「專案管理標準流程」建立的四大成功法則

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專案管理標準流程建立之前,相關的管理及決策人員必須先了解所有可能的成敗因素。如此才不會因為過度的期望、不符合的需求、不適任的專案團隊、不切實際的計畫、與沒要效率的控管,致使成效不彰。基本上,這些成敗的因素和整個專案管理制度導入的成敗因素是相同的,包含八項主要失敗的因素九項主要的成功因素

除了必須事先了解可能的成敗因素之外,為了有效落實上述八個專案管理流程架構發展方法步驟,組織還需要特別注意以下的四個重要的準則,包含:

法則一:指派有能力及有興趣的負責人員

  • 有能力的人通常具有足夠的專業知識、技術及績效經驗,特別在專案管理的能力及組織流程架構的能力上。有興趣的人則通常和專案管理或管理流程建立的工作有密切的關聯。如果被指派來建立專案管理流程架構的人員缺乏足夠的能力和興趣,那麼其結果肯定是徒勞無功。
  • 但大多數的狀況是:組織的高層雖興致高昂的發起了專案管理流程架構改善的運動,卻忽視了適當人選的重要性。因為,那些有能力及有興趣的人員大多有一堆「正事」要做,哪有時間來參與或負責這種非緊急的「雜事」呢?特別是那些非以專案為主要獲利工作的作業型組織,更是缺乏適當的組織環境及人才。
  • 因此,建議組織要先建立那些主要負責專案管理人員的必要能力,例如,透過有效的能力評估及教育訓練來提升他們的專案管理能力及組織流程架構能力。接著,再指派有能力及有興趣的資深專案管理主管來負責成立專案團隊及從事專案管理流程架構建立的任務。如此才能確保預期的目標及成果能夠有效達成。
  • 事是人做出來的,再好的理想也要靠對的人才能完成。因此,若組織高層主管或功能部門主管對專案管理流程架構的建立缺乏足夠的決心,就不會有提供適當人員及足夠資源的實際承諾及行動,那還有什麼希望可言。這也就是在非功能需求中,專案管理流程架構的必須具有「實現性」的重要性。

法則二:要實際有用的流程架構才會真正被採用

  • 雖然有些組織沒有將所有專案管理功能要素的流程及表單予以正式化,但不代表它們就沒有執行這些功能要素的工作,在實際的專案管理中,這些功能要素相關的工作還是會以非正式化的方式來被執行。正式化或非正式化的需求判定,取決於組織對其所從事專案的風險掌控能力好壞程度。
  • 當一個組織對的專案的執行風險掌控能力愈高,所需的流程正式化程度也會越低,反之亦然。這也就是為什麼有的組織雖然沒有太多正式化的流程和表單,但仍然可以將專案管理的很好。而相反地,有些組織雖然具有一堆正式流程和表單,其專案卻管理得一團混亂。
  • 基本上,任何類型的專案都需要有正式的流程來管理「範疇需求及變更」、「工作及產出品質」、「時間」及「組織」等重要功能要素,但對於那些大型或技術複雜性高的專案,可能還需要有正式的流程來管理「資源」、「成本」、「採購」、「溝通」、「議題」、「風險」、「組態」、「風險」、及「商業案例」等。
  • 至於,究竟組織需要哪些正式的流程和表單,那就需要更進一步地分析組織的生產或服務作業型態、必要管理的專案類型及規模、管理授權的模式、管理溝通報告的方式、及組織現有的專案管理能力及績效,進而才能歸納出需求的專案管理功能要素之流程及表單的操作複雜程度。如果不能符合組織實際應用的需求,那麼將不會被所採用。這也就是在非功能需求中,專案管理流程架構的必須具有「適用性」及「相容性」的重要性。

法則三:先制定正式化的共同專案管理流程架構,再客製個別專案類型的流程架構

  • 在建立組織的專案管理流程架構的時,首先,先確認組織所有需要管理的重要專案類型,並將它們所需的專案管理層級、生命週期流程、功能要素及文件表單項目等詳細列出。據此,運用相同的專業術語、邏輯方法、及技術工具來整合出一套共同的專案管理流程架構。
  • 之後,再根據不同專案類型的個別需求做客製化的工作。如此,雖然每一類專案的管理流程架構最終會不同,但由於它們都是根據共同的專案管理流程架構所制定出來的。因此,在運用上具有高度的一致性和共通性。如此,更能有效增進不同專案成員的合作效率,也同時大幅提高不同專案間相互作用的整合效能。這也就是在非功能需求中,專案管理流程架構的必須具有「一致性」的重要性。

法則四:先針對重要類型的專案來制定正式化的專案管理流程架構

  • 不管是共同或各別的專案管理流程架構的建立都必須經過「構想」、「規劃」、「建置」、「驗證」、「修正」、「實施」、「適應」、「檢討」、及「持續再修正」的步驟,不可能一次就能達成組織真正的預期的成果和目的。
  • 最好的發展方法是:由較重要的少數專案類型先發展,以求在最短的時間中,獲取必要的經驗和能力,例如,學習如何克服技術面、執行面、人際面、組織面及政治面可能遭遇的困難和挫折之能力。因此,正式化的共同專案管理流程架構不一定一開始就要應用到組織中所有類型的專案需求。
  • 通常,可以先專注於組織中較常開案且重要的少數專案類型上。例如:對作業型的組織,可以先從新產品研發,資訊系統建立、產品行銷、或組織再造等類型的重要專案建立正式化的共同及個別專案管理流程架構。經過一段時間的實際應用、適應,及調整後,再擴及其他類型的專案。這樣的趨進方式通常會比較有效,
  • 因為那些負責重要專案的管理人員對正式化流程架構的需求、接受及使用意願程度通常會較高,相對地,他們的反對及抗拒的程度也會較輕。如此,對進一步將正式化的專案管理流程架構推展至其它專案類型上會較有利。這也就是在非功能需求中,專案管理流程架構的必須具有「擴縮性」及「適應性」的重要性。

有許多企業組織說:他們的專案管理流程架構是遵照某個國際專案管理標準所制定而成的,藉此來強調其專案管理流程架構的正統性及有效性。理論上,所有國際專案管理方法架構都是大同小異。主要是它們所提供的大多是一般的共通性理論方法架構,因此還需要做適當地裁剪及修正才能合乎組織的真正需求。

因此,不管組織所依據和何種國際標準,最重要的還是要依據所建議的八個步驟及上述的四個重要的法則來進行。如此,才能確保所建立出來的專案管理流程架構符合5.2所列出的六項非功能性之品質條件要求。

(作者賴志宏 博士   出處Kris專案管理學院)

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